Empathische Führung

Ein Essay über Kultur, Verantwortung und gemeinsames Wachstum in der Abteilung Zahnmedizin des Bundeswehrkrankenhauses Berlin

Andreas Mund^a

^a Abteilung XXIII – Zahnmedizin, Bundeswehrkrankenhaus Berlin

Der Essay beschreibt die Entwicklung eines empathisch geprägten Führungs- und Kulturprozesses in der Abteilung Zahnmedizin des Bundeswehrkrankenhauses Berlin im Kontext eines Führungswechsels. Ausgehend von einer klinisch stabilen, jedoch kulturell ermüdeten Ausgangssituation werden Veränderungen im Teamklima, in der psychologischen Sicherheit, in der Identifikation sowie in der interdisziplinären Wahrnehmung analysiert und organisationspsychologisch reflektiert. Der Prozess zeigt, dass empathische Führung und Management, Verbundenheit und Resonanz wesentliche Faktoren für Engagement, Kooperation und Verantwortung in einer medizinischen Hochleistungsorganisation sind. Durch strukturierte Beziehungsgestaltung, Anerkennung, Entwicklungsperspektiven und interdisziplinäre Integration verschiebt sich die Rolle der Abteilung von einer randständigen Funktion hin zu einem aktiven klinischen Partner. Strukturelle Entwicklungen – wie neue Versorgungsformate, Netzwerkkooperationen und gemeinsame Verantwortungsräume – werden als Ausdruck eines kulturellen Reifungsprozesses verstanden. Die wissenschaftliche Begleitung im Rahmen einer Masterarbeit im Studiengang „Führung in der Medizin“ ermöglicht eine theoretische Fundierung sowie die systematische Auswertung der Veränderungen.

Empathische Führung und Management sind nicht als weiche Haltung, sondern als wirksame, organisationsbildende Führungspraxis zu verstehen. Damit leistet der Kulturprozess einen Beitrag zur Stärkung junger Führungskräfte sowie zur Weiterentwicklung militärischer Medizin als menschlich verantwortete, klinisch leistungsfähige Organisation.

Ein Tag, der mehr bedeutete als ein ­Führungswechsel

Als ich am 4. Juni 2024 die Leitung der Abteilung XXIII – Zahnmedizin des Bundeswehrkrankenhauses Berlin übernahm, betrat ich ein Gefüge, das in seiner Komplexität erst allmählich sichtbar wurde. Die formale Übergabe war ein knapper Moment, eingebettet in den routinierten Ablauf eines Krankenhauses, das Tag für Tag unter hoher Belastung arbeitet und dennoch eine präzise medizinische Versorgung gewährleistet. Doch dieser Tag, äußerlich betrachtet kaum mehr als eine organisatorische Zäsur, sollte sich in seinem inneren Gehalt als Beginn eines viel tiefer reichenden Prozesses erweisen.

Der vorliegende Essay möchte diesen Prozess beschreiben und reflektieren; er versteht sich ausdrück­lich nicht als Kritik an der bisherigen Leitung, ­sondern als behutsame Weiterführung und Weiterentwicklung einer gewachsenen Abteilungskultur, die auf einer starken fachlichen und strukturellen Grundlage ruhte.

Während ich die ersten Gespräche führte, Wege ging und Eindrücke bewusst aufnahm, ereignete sich nur wenige Kilometer entfernt etwas, das zunächst unscheinbar wirkte und sich später fast symbolhaft mit diesem Neubeginn verband: Im Berliner Zoo wurde ein kleines Zwergflusspferd geboren, ein weibliches Tier, das später den Namen „Toni“ erhielt (Abbildung 1). Seine Bedeutung erschloss sich erst im Rückblick – in Resonanz zu einer Erfahrung aus einem Einsatz in Mali, in dem wir kleine, geschnitzte Flusspferdfiguren mit unseren zahnärztlichen Handstücken gravierten: Erinnerungsstücke für den letzten Einsatztag, die Kameraden mit in die Heimat nahmen – ein kleines Stück des gemeinsam Erlebten und Ausdruck eines Verständnisses von Fürsorge, das im Detail beginnt.

Abb. 1: Zwergflusspferd Toni zwei Monate nach der Geburt im Berliner Zoo (Bild: Pressestelle, Zoo Berlin)

Dass nun in Berlin, zu meinem ersten Arbeitstag, ein Zwergflusspferd zur Welt kam, verlieh dieser Erfahrung eine fast poetische Tiefenschicht. Die Geburt der kleinen „Toni“ wurde so zu einer leisen Erinnerung daran, dass neue Anfangspunkte oft nicht laut beginnen, sondern wie dieses Tier: klein, verletzlich, tastend – und zugleich voller Potenzial. Die Abteilung übernahm ihre Patenschaft nicht aus strategischen Gründen, sondern weil das Tier eine unmittelbare emotionale Bindung hervorrief, die sich später immer wieder in Gesprächen widerspiegelte. Es symbolisierte etwas, das man in Organisationen nur selten bewusst benennt und doch sofort spürt: dass Wachstum immer eine Frage der Verbundenheit ist.

Der erste Eindruck:
Ein Gefüge zwischen fachlicher Stabilität und ­kultureller Müdigkeit

In den ersten Tagen und Wochen wurde mir zunehmend klar, dass die Zahnmedizin im Bundeswehrkrankenhaus Berlin eine innere Doppelstruktur aufwies. Auf der einen Ebene begegnete mir eine fachlich exzellente, hochprofessionelle Gruppe von Menschen, die in ihrer täglichen Arbeit eine Präzision, Verlässlichkeit und klinische Sicherheit an den Tag legten, die keinerlei Zweifel an ihrem Können ließ. Auf der anderen Ebene jedoch trat eine kulturelle Müdigkeit hervor, leise im Ton, aber deutlich im Gehalt, die sich nicht auf fachliche Schwierigkeiten, sondern auf strukturelle und kommunikative Entwicklungen der vergangenen Jahre zurückführen ließ.

Es war ein Paradox, das vielen medizinischen Einrichtungen vertraut ist: Eine Abteilung kann medizinisch stabil, organisatorisch belastbar und personell erfahren sein und dennoch kulturell erschöpft sein. Diese Erschöpfung zeigt sich selten in einem einzelnen Ereignis, sondern vielmehr in der Summe kleiner Signale. In zurückhaltenden Gesprächen, in vorsichtigen Formulierungen, im Gefühl, dass die Aufgaben bewältigt werden, aber nicht mehr gemeinsam getragen werden. Manche Mitarbeitende beschrieben später, es sei, als habe sich die Arbeit zwar weiterentwickelt, die Beziehungen jedoch nicht im gleichen Maße. Die Menschen waren präsent, aber nicht verbunden; sie arbeiteten mit großem Pflichtbewusstsein, aber mit weniger Resonanz.

Ein zentraler Schlüssel zum Verständnis dieser Ausgangslage lag in der AnaQuestra-Befragung, dem systemischen 360°-Feedbackinstrument der Bundeswehrkrankenhäuser, das nicht nur die Stimmen der Mitarbeitenden erfasst, sondern auch die Perspektiven klinischer Zuweiser, externer Partner sowie ausgewählter Patientinnen und Patienten. Die Ergebnisse dieser breit angelegten Erhebung zeichneten ein Bild, das zwar nicht alarmierend, aber eindeutig war: Die fachliche Versorgung wurde durchgehend hoch bewertet, während kulturelle Dimensionen wie psychologische Sicherheit, interne Kommunikation, kollegiale Anerkennung und wahrgenommene Sichtbarkeit der Abteilung im Haus deutlich schwächer ausfielen [7].

Diese Diskrepanz zwischen fachlicher Stärke und kultureller Fragilität war kein Vorwurf, sondern ein Befund – und zugleich eine Einladung, die Frage zu stellen, wie Führung dazu beitragen kann, die innere Architektur einer Abteilung neu auszurichten, ohne ihre fachliche Substanz zu verändern.

In mehreren Gesprächen fiel ein Satz, der diese Ausgangslage präzise zusammenfasste und der sich wie ein Echo durch den Beginn der Führungsübernahme zog:

„Wir funktionieren – aber wir fühlen nicht mehr.“

Dieser Satz war niemals anklagend gemeint; er war vielmehr Ausdruck eines Zustandes, der nicht plötzlich entstanden war, sondern sich über die Zeit hinweg unbemerkt aufgebaut hatte. Ein Zustand, in dem Menschen zwar weiterhin zuverlässig ihren Auftrag erfüllen, jedoch zunehmend das Gefühl verlieren, Teil eines gemeinsamen, lebendigen Organismus zu sein.

Ein leises Leitmotiv

Inmitten dieser Beobachtungen entstand allmählich eine Idee, die zunächst intuitiv wirkte, sich jedoch bald als verbindendes Motiv für den gesamten anstehenden Kulturprozess herausbildete. Die Geburt von „Toni“, die Gespräche mit den Mitarbeitenden und die subtilen Hinweise der AnaQuestra-Befragung fügten sich zu einem Leitspruch, der weniger wie eine Parole klang als die Beschreibung eines natürlichen Entwicklungsprozesses:

Concrescere – Crescere Simul
(zusammenwachsen – gemeinsam wachsen)

Dieser Satz prägte die folgenden Monate nicht als sichtbares Banner, sondern als innere Haltung. Er war keine Vorgabe, sondern eine Beschreibung dessen, was sich im Gefüge der Abteilung bereits zu bewegen begann. Er vermittelte die Vorstellung, dass Kultur nicht durch Anordnung entsteht, sondern durch Beziehung; dass Kompetenzen zwar strukturell verortet sind, aber ihre Wirkung erst im Miteinander entfalten; dass Führung nicht darin besteht, zu steuern, sondern darin, Resonanzräume zu öffnen.

Die Abteilung befand sich in einer Phase, in der sie nicht neu erfunden, sondern neu verbunden werden musste. Und so wurde „concrescere – crescere simul“ zu einem Orientierungspunkt, der nicht forderte, sondern ermöglichte; der nicht drängte, sondern einlud; der nicht umgestaltete, sondern zum gemeinsamen Gestalten ermutigte.

Im Rückblick war dies die Phase, in der die Grundlinien eines wissenschaftlich begleiteten Kulturprozesses entstanden – ein Prozess, der später in meiner Masterarbeit untersucht und beschrieben wurde, der jedoch bereits in dieser frühen Zeit im Alltag spürbar war.

Erst jetzt, nachdem die kulturelle Ausgangslage und die ersten Resonanzmomente klar geworden waren, konnte eine Masterarbeit als Instrument hinzutreten, um zu erfassen, was hier tatsächlich geschah (Abbildung 3).

Die wissenschaftliche Vergewisserung:
Warum eine Masterarbeit notwendig wurde

In dem Moment, in dem sich die ersten Linien des kulturellen Zustands der Abteilung abzeichneten, entstand der Wunsch nach einer wissenschaftlichen Durchdringung dessen, was im Alltag bereits spürbar war. Kulturveränderung ist in medizinischen Organisationen nie nur eine Frage des guten Willens oder persönlicher Führungsüberzeugungen; sie ist immer auch eine Frage der wissenschaftlichen Vergewisserung, der methodischen Sorgfalt und der strukturierten Betrachtung jener Prozesse, die sich oft im Unsichtbaren vollziehen. Je klarer wurde, welche Kräfte in der Abteilung wirkten und wie sehr sie sowohl fachlich als auch kulturell gefordert war, desto deutlicher entstand der Wunsch, diesen Prozess nicht allein intuitiv zu begleiten, sondern ihn in seiner Tiefe zu verstehen – und damit auch verantwortungsvoll zu gestalten.

Abb. 2: Das neue Abteilungsemblem der Abteilung XXIII – Zahnmedizin, entworfen vom Team der Abteilung, gezeichnet von Stabsfeldwebel Philipp Maahs.

Führung in der Medizin ist, wie die einschlägige Forschung seit vielen Jahren betont, eine Disziplin, die sich zwischen organisationalen Erwartungen, menschlichen Beziehungen, kognitiven Entscheidungsanforderungen und moralischen Grundhaltungen entfaltet [6][9]. Sie bewegt sich an einer Schnittstelle, an der wissenschaftliche Erkenntnis ebenso notwendig ist wie persönliche Haltung, an der psychologische Mechanismen ebenso relevant sind wie strukturelle Bedingungen. Vor diesem ­Hintergrund wurde deutlich, dass die kulturelle und atmosphärische Ausgangslage der Abteilung XXIII nicht nur ein Führungsproblem im engeren Sinn war, sondern ein systemisches Phänomen, das nur aus wissenschaftlicher Perspektive angemessen zu erfassen war.

Die Entscheidung für eine Masterarbeit entsprang daher dem Gedanken, die Führungsübernahme nicht nur praktisch, sondern auch theoretisch zu begleiten [7]. Sie war keine akademische Pflichtübung, sondern ein Versuch, die Wirklichkeit der Abteilung in eine Form zu bringen, die zugleich analytisch, erklärend und verantwortungsethisch sein konnte. Dass diese Arbeit im Rahmen des Studiengangs „Führung in der Medizin“ an der Helmut-Schmidt-Universität entstand und von zwei ausgewiesenen Expertinnen und Experten der Psychologie begleitet wurde – von Prof. Dr. Swetlana Wildfang (Euro-FH) und Prof. Dr. Philipp Yorck Herzberg (Helmut-Schmidt-Universität) – verlieh dem Projekt eine zusätzliche methodische und konzeptionelle Tiefe. Hier entstand ein Raum, in dem wissenschaftliche Theorie und klinische Realität unmittelbar miteinander in Beziehung traten.

Die Frage hinter den Fragen:
Was wollte die Forschung verstehen?

Im Kern zielte die Masterarbeit darauf ab, die Veränderung von Führungserleben, Teamklima und kultureller Verbundenheit im Zeitraum eines Führungswechsels empirisch nachvollziehbar zu machen. Die zugrunde liegende Forschungsfrage lautete nicht schlicht, ob Führung einen Unterschied macht, sondern wie Führung wahrgenommen wird, welche psychologischen Mechanismen dabei wirken, und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung tatsächlich gelingt. Die Abteilung bot sich für diese Frage in besonderer Weise an: Sie war groß genug, um komplexe Dynamiken abzubilden, vielfältig genug, um unterschiedliche Berufsgruppen einzubeziehen, und zugleich begrenzt genug, um Veränderungen über einen klar definierten Zeitraum messen zu können.

Die Forschung wollte also nicht die Führungsübernahme selbst evaluieren, sondern den Prozess, der daraus hervorging. Sie wollte verstehen, wie sich psychologische Sicherheit, Vertrauen, Anerkennung, Identifikation und Kommunikation entwickeln, wenn eine Abteilung, die jahrelang fachlich stabil, aber kulturell müde war, einen neuen Impuls erhält. Sie wollte sichtbar machen, was üblicherweise unsichtbar bleibt: die Veränderung von Atmosphären, die Entwicklung von Resonanz, die Verschiebung jener kaum greifbaren, aber strukturbildenden Kräfte, die in Organisationen den Unterschied zwischen einem funktionierenden und einem lebendigen Miteinander ausmachen.

Theoretische Grundlagen:
Warum Organisationspsychologie so entscheidend ist

Die psychologische Organisationsforschung hat in den vergangenen Jahrzehnten überzeugend gezeigt, dass Arbeitszufriedenheit, Leistung, Bindung und Zusammenarbeit weit weniger von äußeren Faktoren wie Infrastruktur oder Vergütung abhängig sind, als oft angenommen wird. Viel stärker wirken psychologische Grundbedürfnisse, wie sie in der Selbstbestimmungstheorie formuliert sind – das Bedürfnis nach Autonomie, nach Kompetenz und nach sozialer Eingebundenheit -, und ebenso Konzepte wie psychologische Sicherheit, wie sie erstmals von Amy Edmondson beschrieben wurde [3].

In Umgebungen, in denen Menschen sicher sind, Fehler zuzugeben, Unsicherheiten zu äußern und kritisches Feedback zu geben, entstehen Innovationskraft, Teamkohäsion und kollektive Verantwortung. Dort, wo diese Sicherheit fehlt, entstehen Rückzug, Schweigen und funktionale, aber kulturell arme Arbeitsbeziehungen [10].

Gleichzeitig zeigt die moderne Führungsforschung, dass Führung nicht primär durch Autorität wirkt, sondern durch Beziehung. Sie entfaltet sich in der Art, wie Führungskräfte zuhören, wie sie Bedeutung vermitteln, wie sie Räume öffnen und wie sie Resonanz ermöglichen [10]. Nichts prägt die Kultur einer Organisation stärker als die Art, wie Menschen in ihr miteinander sprechen, welche Erwartungen sie aneinander richten und wie sie Anerkennung ausdrücken [8]. In medizinischen Organisationen wird dies häufig übersehen, weil der klinische Druck den Eindruck erweckt, es gehe ausschließlich um technische Kompetenz. Doch nahezu sämtliche Studien belegen, dass Kultur und Beziehung für die medizinische Qualität ebenso bedeutsam sind wie Expertise oder apparative Ausstattung [4].

Diese theoretischen Einsichten bildeten den Hintergrund der Masterarbeit. Sie waren nicht nur akademischer Rahmen, sondern erklärten auch, warum Veränderung in einer Abteilung möglich wurde, obwohl die äußeren Bedingungen unverändert blieben [8]. Die Theorie half zu verstehen, was im Alltag intuitiv spürbar gewesen war: dass die Abteilung nicht an Strukturen litt, sondern an einem Mangel an Resonanz, und dass Führung im Kern ein Resonanzgeschehen ist.

Die Methodik:
Ein präzises Instrumentarium für ein lebendiges Phänomen

Weil Kulturveränderungen komplex und vielschichtig sind, wurde für die Masterarbeit ein methodisches Vorgehen gewählt, das quantitative und qualitative Verfahren miteinander verband. Diese sogenannte Mixed-Methods-Strategie ist in der modernen Transformationsforschung üblich, weil sie den Vorteil bietet, sowohl messbare Veränderungen abzubilden als auch deren subjektive Bedeutung zu erfassen. Quantitative Daten liefern Muster, qualitative Daten liefern Tiefe [1].

Der quantitative Teil der Erhebung orientierte sich an wissenschaftlich etablierten Skalen, die Teamklima, psychologische Sicherheit, Führungserleben, Kommunikation und Identifikation erfassen. Die Befragung wurde sechs Monate nach der Führungsübernahme durchgeführt.

Parallel dazu wurden leitfadengestützte Interviews mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Berufsgruppen geführt. Diese Interviews sollten verstehen helfen, wie die Mitarbeitenden die Situation der Abteilung erlebten, welche Hoffnungen und Sorgen sie hatten, welche Veränderungen sie wahrnahmen und wie sie die neue Führung interpretierten. Die Auswertung erfolgte inhaltsanalytisch, sodass sowohl individuelle Erfahrungen als auch übergreifende Muster sichtbar wurden [5].

Hinzu kam die dritte Perspektive: die 360°-Betrachtung, gestützt auf die AnaQuestra-Ergebnisse und ergänzt durch ausgewählte Interviews mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Fachbereichen. Diese Ebene war von besonderer Bedeutung, weil sie die Frage ansprach, wie die Abteilung im größeren System des Hauses verortet war.

Das Zusammenspiel dieser drei methodischen Ebenen – Zahlen, Erzählungen, kontextuelle Wahrnehmungen – ermöglichte einen Blick auf die Abteilung, der weder rein subjektiv noch rein statistisch war, sondern eine strukturierte Abbildung eines lebendigen, im Wandel begriffenen Systems [1].

Die Masterarbeit als Spiegel des Wandels

In dieser Phase begann die Masterarbeit jene Funktion zu erfüllen, die in diesem Prozess so wichtig war: Sie wurde zu einem Spiegel. Nicht zu einem Spiegel, der bewertet, sondern zu einem Spiegel, der sichtbar macht. Sie half, die intuitiven Eindrücke zu ordnen, die kulturellen Veränderungen zu benennen und die psychologischen Mechanismen zu erklären, die diesem Wandel zugrunde lagen.

Sie zeigte, dass die Abteilung nicht deshalb erstarkte, weil neue Strukturen geschaffen wurden, sondern weil bestehende Beziehungen neu belebt wurden. Sie zeigte, dass die Mitarbeitenden nicht deshalb engagierter wurden, weil ihnen neue Aufgaben gegeben wurden, sondern weil ihnen neue Bedeutung verliehen wurde. Und sie zeigte, dass Führung in der Zahnmedizin – weit deutlicher als häufig angenommen – eine zutiefst menschliche Disziplin ist, die sich aus Empathie, Aufmerksamkeit und wissenschaftlicher Reflexion speist.

Abb. 3: Vergleich ausgewählter Parameter aus der eigenen Erhebung 2025 in der Abteilung XXIII – Zahnmedizin mit den als Ausgangswerte definierten Werten der Anaquestra-Befragung 2023 [7].

Vom Rand in die Mitte:
Die Zahnmedizin findet ihren Platz im Haus

Parallel zu den beschriebenen kulturellen Verschiebungen veränderte sich auch die Stellung der Zahnmedizin im Gesamtgefüge des Bundeswehrkrankenhauses Berlin. Historisch war die Abteilung fachlich unverzichtbar, organisatorisch verlässlich und strukturell klar eingebunden – zugleich jedoch in der interdisziplinären Wahrnehmung eher randständig. Diese Position war kein Ausdruck mangelnder Qualität, sondern das Ergebnis einer gewachsenen Struktur, in der die Zahnmedizin primär als konsiliarischer Dienstleister verstanden wurde.

Mit dem beginnenden Kulturwandel veränderte sich dieses Selbstverständnis schrittweise. Die Abteilung begann, sich nicht mehr nur als funktionale Einheit zu begreifen, sondern auch als klinischer Partner, der aktiv zur diagnostischen und therapeutischen Entscheidungs­findung beiträgt. Diese Verschiebung war nicht das Resultat eines formalen Anspruchs, sondern einer zunehmenden Sichtbarkeit durch Beziehung, Präsenz und fachlichen Austausch.

Interdisziplinarität als kultureller Prozess

In der historischen Entwicklung der militärmedizinischen Versorgung war die Zahnmedizin lange ein hochspezialisiertes, funktional notwendiges, aber häufig getrennt gedachtes Element. Sie sicherte die Einsatzfähigkeit, behandelte akute Beschwerden und erfüllte einen klar umrissenen Auftrag. Doch die heutigen Anforderungen an militärische Medizinsysteme, ebenso wie die Erkenntnisse der modernen Führungs- und Organisationspsychologie, zeigen, dass die Zukunft nicht in der Spezialisierung um der Spezialisierung willen liegt, sondern in der Fähigkeit, Wissensbereiche miteinander zu verbinden, Menschen miteinander zu verknüpfen und Systeme so zu gestalten, dass sie gemeinsam widerstandsfähig werden.

Die Zahnmedizin des Bundeswehrkrankenhauses Berlin bewegt sich heute zunehmend genau in diese Richtung. Sie ist nicht mehr jene leise Disziplin am Rand, sondern ein aktiver Bestandteil eines hochkomplexen Hauses, das von interdisziplinären Beziehungen lebt. Ihre Rolle im Kopf-Hals-Tumorzentrum, ihre enge Zusammenarbeit mit HNO, Dermatologie, Radiologie und Schmerzmedizin, ihre Beteiligung an gemeinsamen Operationen mit der Mund-, Kiefer- und Gesichts-Chirurgie der Charité und des Unfallkrankenhauses Berlin, ihre Kooperation im zahnärztlichen Notdienst und ihre wachsende Bedeutung als fachlicher Knotenpunkt für regionale Sanitätseinrichtungen markieren eine Entwicklung, die weit über den ursprünglichen Auftrag hinausreicht.

Diese Interdisziplinarität entstand nicht durch formale Anweisung, sondern durch Vertrauen. Gemeinsame Fallbesprechungen, kurze Wege, informelle Gespräche und die Bereitschaft, diagnostische Perspektiven miteinander zu verknüpfen, führten zu einer neuen Qualität der Zusammenarbeit. Die Zahnmedizin wurde nicht mehr nur hinzugezogen, sondern mitgedacht.

Ein besonders sichtbares Zeichen dieser Entwicklung war die Einbindung der Abteilung in das Kopf-Hals-­Tumorzentrum Berlin. Die Teilnahme an einem solchen Zentrum ist weit mehr als nur eine organisatorische Formalie. Sie bedeutet, Teil eines hochkomplexen Entscheidungsnetzwerks zu sein, in dem Behandlungsstrategien abgestimmt, Risiken bewertet und Therapien gemeinsam verantwortet werden. Die Zahnmedizin übernahm hier eine zentrale Rolle, insbesondere in der prätherapeutischen Risikoabschätzung, der Prävention oraler Komplikationen und der Begleitung onkologischer Therapien.

Neue Strukturen, geteilte Verantwortung

Auch auf struktureller Ebene zeigte sich die veränderte Position der Abteilung. Die Einführung zahnärztlicher Behandlungen in intubationsgestützter Allgemeinanästhesie markierte eine klinisch wie symbolisch bedeutsame Zäsur. Das Bundeswehrkrankenhaus Berlin wurde damit das erste rein militärische Krankenhaus in Deutschland, das diese Versorgungsform regelhaft etablierte. Für Patientinnen und Patienten mit Behinderung, schweren Angststörungen oder komplexen medizinischen Voraussetzungen eröffnete sich damit ein Zugang, der zuvor nicht verfügbar war.

Ähnlich wirksam war die Etablierung eines gemeinsamen 7-Tage-Notdienstes für Soldatinnen und Soldaten in Kooperation mit der Zahnklinik der Charité. Dieser Schritt hatte nicht nur operative Bedeutung, sondern auch strategische Relevanz. Er sicherte die durchgehende dentale Einsatzfähigkeit im Inland und schuf zugleich eine neue Form der Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen militärischer und universitärer Zahnmedizin. Die dabei entstehenden Versorgungsdaten eröffneten zudem neue Perspektiven für Prävention und Einsatzvorbereitung (Abbildung 4).

Abb. 4: Plakat für den gemeinsamen zahnärztlichen Notdienst mit der Zahnklinik der Charité (Foto: A. Mund)

Personalentwicklung: Führung vom Menschen aus gedacht

Im Zentrum des gesamten Kulturprozesses stand – oft implizit, zunehmend bewusst – die Frage der Personalentwicklung. Moderne Führung in der Medizin bedeutet nicht primär die Verwaltung von Prozessen, sondern die Entwicklung von Menschen. Dies gilt in besonderem Maße für die militärische Zahnmedizin, die sich in einem angespannten Arbeitsmarkt behaupten und zugleich einen anspruchsvollen Auftrag erfüllen muss.

Die Gespräche mit Mitarbeitenden zeigten früh, dass fachliche Motivation vorhanden war, jedoch häufig mit dem Wunsch nach Entwicklung, Anerkennung und Verlässlichkeit einherging. Diese Bedürfnisse sind in der Motivationsforschung gut beschrieben und korrespondieren mit den Grundannahmen der Selbstbestimmungstheorie [2]. Wo Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit gestärkt werden, entsteht nachhaltige Motivation; wo sie fehlen, drohen Rückzug und Erschöpfung.

Die Abteilung reagierte auf diese Erkenntnisse nicht mit Programmen, sondern mit Haltung. Mentoring-Beziehungen, gezielte Förderung, Offenheit für Fort- und Weiterbildungen sowie die bewusste Einbindung junger Mitarbeitender in verantwortungsvolle Aufgaben signalisierten, dass Entwicklung gewollt ist. Gleichzeitig wurde die Erfahrung langjähriger Mitarbeitender nicht als Selbstverständlichkeit betrachtet, sondern als Ressource, die Anerkennung und Gestaltungsspielraum verdient.

Gerade für langjährig tätige Mitarbeitende rückte dabei zunehmend auch die Frage nach individuellen Laufbahnperspektiven in den Fokus. Nicht alle wollten oder konnten Entwicklung ausschließlich entlang klassischer hierarchischer Pfade denken. Laufbahnwechsel, funktionale Schwerpunktverlagerungen oder neue Rollen jenseits formaler Führungspositionen wurden daher bewusst mitgedacht. Diese Offenheit signalisierte, dass Entwicklung nicht an Dienstalter oder Status gebunden ist, sondern an individuelle Stärken, Interessen und Lebensphasen. Für viele Mitarbeitende bedeutete dies eine neue Form von Wertschätzung: die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, ohne sich von der eigenen Erfahrung oder Identität lösen zu müssen.

Den Helfenden helfen:
Die Idee einer strukturierten Fürsorge als zukünftiger Kulturbaustein

Wenn man die Entwicklungen der vergangenen Monate in der Abteilung XXIII betrachtet, wird deutlich, dass der Kulturwandel nicht nur auf fachlicher Integration und personeller Förderung beruht, sondern ebenso auf einer wachsenden Sensibilität für die psychische Realität jener Menschen, die tagtäglich die medizinische Versorgung von Soldatinnen und Soldaten sicherstellen.

Gerade in militärischen Organisationen, in denen der Gedanke der Belastbarkeit tief verankert ist, entsteht leicht das Missverständnis, psychische Beanspruchung sei etwas, das man stillschweigend hinnimmt oder das im Schatten der eigenen Professionalität unsichtbar werden müsse. Doch moderne Organisationspsychologie, ebenso wie die gelebte Erfahrung vieler medizinischer Teams, zeigt, dass dieser Ansatz nicht nur unzutreffend, sondern auch auf lange Sicht schädlich ist. Belastungen, die nicht wahrgenommen werden dürfen, entwickeln sich selten zu Stärke; sie führen vielmehr zu innerem Rückzug, zu Erschöpfung oder zu jener unterschwelligen Entfremdung, die in vielen Teams als „stille Müdigkeit“ beschrieben wird.

Aus dieser Einsicht heraus entstand innerhalb der ­Abteilung die Idee eines Projekts mit dem Titel „Den Helfenden helfen“. Es handelt sich noch nicht um eine implementierte Maßnahme, sondern um ein konzeptionell sorgfältig ausgearbeitetes Zukunftsprojekt, das in den kommenden Jahren zu einem strukturellen Bestandteil des Abteilungslebens werden könnte.

Die Grundidee besteht darin, einen wiederkehrenden, fest im Dienstbetrieb verankerten Reflexionsraum zu schaffen, in dem alle Mitarbeitenden gemeinsam – traumasensibel begleitet und psychologisch beraten durch externe Therapeutinnen und Therapeuten – wöchentlich oder zumindest regelmäßig die Möglichkeit erhalten, das Erlebte der vergangenen Tage gemeinsam zu reflektieren. Dieser Raum wäre kein therapeutisches Format, sondern ein kulturelles Element, das der Abteilung jene Form kollektiver Entlastung anbietet, die in belastungsintensiven Berufen als wesentlicher Faktor für die psychische Gesundheit gilt.

Das geplante Projekt entsteht unter der Leitidee, dass professionelle Stärke nicht durch das Verdrängen von Belastungen entsteht, sondern durch die Fähigkeit, sie zu reflektieren.

In dieser Vision wäre der gemeinsame Reflexionsraum jener Ort, an dem die Mitarbeitenden der Abteilung kollektiv lernen, mit den Eindrücken ihres klinischen Alltags umzugehen. Ein Ort, an dem man nicht erst dann spricht, wenn die Belastung unerträglich wird, sondern an dem der Austausch über Herausforderungen, Begegnungen und innere Reaktionen selbstverständlich wird. Die Psychologie beschreibt diesen Ansatz als eine Form struktureller Resilienzbildung: Nicht individualisiert, nicht stigmatisierend, sondern kollektiv und präventiv.

Die Idee des Projekts „Den Helfenden helfen“ ist somit Ausdruck eines Führungsverständnisses, das Fürsorge nicht als Zusatzleistung begreift, sondern als Kern. Es ist Ausdruck der Überzeugung, dass die Abteilung XXIII nur dann resilient, kreativ und leistungsfähig bleiben kann, wenn ihre Mitarbeitenden in all ihrer Professionalität auch als Menschen wahrgenommen werden: mit eigenen Erfahrungen, eigenen Grenzen und eigenen Bedürfnissen.

Dass dieses Projekt bislang nicht umgesetzt, sondern bewusst sorgfältig vorbereitet wird, entspricht dem Grundgedanken einer nachhaltigen Kulturveränderung. Kultur entsteht nicht durch schnelle Maßnahmen, sondern durch reifende Prozesse. Die Idee existiert deshalb nicht als Entwurf im luftleeren Raum, sondern als Bestandteil jener langfristigen Vision, die die Abteilung seit der Führungsübernahme begleitet: Eine Vision, in der zahnmedizinische Versorgung, militärische Verantwortung und menschliche Fürsorge kein Widerspruch darstellen, sondern eine Einheit bilden.

Zukunft in Verbindung:
Moderne zahnmedizinische Führung als Beitrag zu einem neuen Verständnis militärischer Medizin

Wenn man den Weg betrachtet, den die Abteilung XXIII in den vergangenen Monaten gegangen ist, zeigt sich, dass moderne Führung in der Zahnmedizin weit mehr bedeutet als die Organisation klinischer Abläufe oder die Planung medizinischer Ressourcen. Sie ist vielmehr ein ganzheitlicher Prozess, in dem fachliche Exzellenz, interdisziplinäre Einbindung, menschliche Zuwendung und wissenschaftliche Reflexion zusammengeführt werden, um eine Kultur zu schaffen, die sowohl den Menschen als auch dem Auftrag gerecht wird. Der Wandel, der seit dem 4. Juni 2024 spürbar ist, ist deshalb nicht allein das Ergebnis organisatorischer Entscheidungen, sondern Ausdruck eines umfassenden, tief verankerten Verständnisses dessen, was die Zahnmedizin im Kontext eines Bundeswehrkrankenhauses sein kann.

Doch diese strukturelle Einbindung wäre ohne den ­kulturellen Wandel, der ihr zugrunde liegt, kaum denkbar gewesen. Der Kern dieses Wandels liegt in der Haltung, die in den letzten Monaten sichtbar wurde: einer Haltung, die auf Resonanz statt auf Distanz setzt, auf Beziehung statt auf Funktionalität, auf Entwicklung statt auf Er­schöpfung. Diese Haltung drückt sich im Leitmotiv „concrescere – crescere simul“ aus, das nicht nur ein sprachlicher Gedanke ist, sondern zu einer inneren Direktive der Abteilung geworden ist. Es beschreibt nicht, was die Abteilung tun soll, sondern wer sie sein will: Ein Organismus, der aus Verbindungen lebt und durch Verbindungen wächst.

Dass all dies in einem militärischen Kontext stattfindet, verleiht dem Prozess eine zusätzliche Bedeutung. Die Bundeswehr steht vor der Herausforderung, sich in einer Zeit hoher sicherheitspolitischer Dynamik neu zu orientieren. In solchen Zeiten gewinnen jene Orte besondere Bedeutung, an denen Strukturen nicht nur reformiert, sondern auch menschlich erneuert werden. Die Abteilung XXIII ist ein solcher Ort geworden: Ein Raum, in dem moderne Führung gelebt, wissenschaftlich reflektiert und menschlich getragen wird.

Dass dieser Kultur- und Führungsprozess im Rahmen der Masterarbeit im Studiengang „Führung in der Medizin“ wissenschaftlich begleitet wurde, hat wesentlich dazu beigetragen, die Entwicklungen nicht nur intuitiv zu gestalten, sondern auch theoretisch fundiert zu reflektieren und sichtbar zu machen. Der Studiengang leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Qualifizierung von Führungskräften und künftigen klinischen Direktorinnen und Direktoren, die empathisches Führungsmanagement reflektiert, verantwortungsethisch verankert und organisationspsychologisch fundiert ausgestalten.

Der Weg, der vor der Abteilung liegt, ist ein Weg des wachsenden Einflusses, der vertieften Interdisziplinarität und der zunehmenden Verantwortung. Er ist ein Weg, der von der Überzeugung getragen wird, dass professionelle Stärke niemals im Widerspruch zur menschlichen Fürsorge steht, sondern aus ihr erwächst. Und er ist ein Weg, der jene leise, aber kraftvolle Symbolik in sich trägt, die am 4. Juni 2024 begann, als im Berliner Zoo ein kleines Zwergflusspferd geboren wurde: Ein Zeichen dafür, dass Wachstum oft unerwartet entsteht, leise beginnt und in Gemeinschaft zu einer stabilen Kraft heranwächst.

Am Ende dessen, was dieser Artikel nachzeichnet, steht deshalb kein Fazit im traditionellen Sinne, sondern eine Einladung: die Einladung, moderne zahnmedizinische Führung nicht als Aufgabe einzelner Personen zu verstehen, sondern als kollektiven Prozess, der in jeder Begegnung, jedem Gespräch, jedem Moment des Zuhörens und jedem Akt der Fürsorge entsteht. Dieser Prozess ist nie abgeschlossen, aber jederzeit spürbar. Und er ist die Grundlage dafür, dass eine Abteilung nicht nur funktioniert, sondern lebt – und damit jene Form von Stärke entfaltet, die eine militärische Organisation in Zeiten des Wandels am dringendsten benötigt.

Literatur

1. Creswell JW, Plano Clark VL. Designing and conducting mixed methods research. 3rd ed. Thousand Oaks, CA: Sage; 2018.
2. Deci EL, Ryan RM. Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Can Psychol. 2008;49(3):182–185. mehr lesen
3. Edmondson AC. Psychological safety and learning behavior in work teams. Adm Sci Q. 1999;44(2):350–383. mehr lesen
4. Manser T. Teamwork and patient safety in dynamic domains of healthcare. Acta Anaesthesiol Scand. 2009;53(2):143–151. mehr lesen
5. Mayring P. Qualitative Inhaltsanalyse. 12. Aufl. Weinheim: Beltz; 2015.
6. Mott N, Dossley L. Evaluating Leadership Potential Through a Development Lens. What and Who. Ann Surg. 2026;283(2):197-199. mehr lesen
7. Mund A. Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation in der Abteilung Zahnmedizin Berlin: Eine Analyse der Auswirkungen von Führungswechseln und Arbeitsgestaltung. Hamburg, Masterarbeit Helmut-Schmidt-Universität; 2025. mehr lesen
8. Schein EH. Organizational culture and leadership. 5th ed. Hoboken: Wiley; 2017.
9. Taylor B. Effective Medical Leadership. Toronto, University of Toronto Press: 2010.
10. West M. Effective teamwork: Practical lessons from organizational research. 3rd ed. Hoboken: Wiley-Blackwell; 2012.

Die Masterarbeit „Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation in der Abteilung Zahnmedizin Berlin: Eine ­Analyse der Auswirkungen von Führungswechseln und Arbeitsgestaltung" steht über diesem Link zur Verfügung.

Manuskriptdaten

Zitierweise

Mund A. Empathische Führung – Ein Essay über Kultur, Verantwortung und gemeinsames Wachstum in der Abteilung Zahnmedizin des Bundeswehrkrankenhauses Berlin. WMM 2026;70(3):67-74.

Verfasser

Oberstarzt Dr. Andreas Mund, M.Sc., FEBOS

Abteilung XXIII – Zahnmedizin

Bundeswehrkrankenhaus Berlin

Scharnhorststraße 13, 10115 Berlin,

E-Mail: andreasmund@bundeswehr.org