Wie lässt sich Resilienz in der Bundeswehr trainieren?
Vom Modellprojekt zum skalierbaren Ausbildungssystem im betrieblichen Gesundheitsmanagement¹

How Can Resilience Be Trained in the Bundeswehr?
From a Pilot Project to a Scalable Training System for Occupational Health Management

Patrick Scheidt^a, Steffen Huppmann^b, Martin Sander^c, Thomas Emser^d

^a Sanitätszentrum, Idar-Oberstein
^b Bundeswehr-Dienstleistungszentrum, Veitshöchheim
^c Bildungszentrum der Bundeswehr, Mannheim
^d Sanitätsunterstützungszentrum, Stetten a.k.M.

¹ Die in diesem Beitrag verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich immer gleichermaßen auf Personen jeden Geschlechts (m/w/d). Auf eine Doppelnennung und gegenderte Bezeichnungen wird zugunsten einer besseren Lesbarkeit verzichtet.

Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund der sicherheitspolitischen Neuausrichtung Deutschlands gewinnt die personelle Einsatzbereitschaft der Bundeswehr zunehmend an Bedeutung. Gleichzeitig bringen steigende Fehlzeiten, insbesondere infolge psychischer Erkrankungen sowie Anforderungen an die Arbeitgeberattraktivität neue Herausforderungen mit sich. Resilienz erweist sich hierbei als zentraler Faktor für die Sicherstellung der individuellen Leistungsfähigkeit und der organisationalen Durchhaltefähigkeit.

Bestehende Ansätze des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) weisen jedoch Defizite in Bezug auf Systematik und praktische Umsetzung auf. Im Sanitätsunterstützungszentrum Cochem (SUZ COC) wurde gemeinsam mit dem Bildungszentrum der Bundeswehr (BiZBw) in Mannheim und dem Bundeswehr-Dienstleistungszentrum Veitshöchheim (BwDLZ VHH) ein integrativer Präventionsansatz entwickelt, der Verhaltens- und Verhältnisprävention mit der Qualifizierung interner Multiplikatoren kombiniert. Das modular aufgebaute, dreistufige Ausbildungssystem ist praxisorientiert und skalierbar. Erste Implementierungen zeigen eine hohe Akzeptanz sowie den Aufbau eines belastbaren Ausbilder-Netzwerks.

Schlüsselwörter: Resilienz, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Ausbildungssystem, Einsatzbereitschaft, Multiplikatoren, Bundeswehr

Summary

Against the backdrop of Germany’s realigned security and defence policy, the personnel operational readiness of the Bundeswehr is becoming increasingly crucial. At the same time, rising absenteeism – particularly due to mental illnesses – and changing expectations regarding employer attractiveness pose new challenges. In this context, resilience is a key factor in ensuring both individual performance and organisational endurance.

However, existing corporate health management approaches lack systematic structure and practical implementation. At the Medical Support Centre Cochem (SUZ COC), in cooperation with the Bundeswehr Education Centre and the Bundeswehr Service Centre Veitshöchheim, an integrative preventive approach was developed. This approach combines behavioural and structural prevention with the qualification of internal multipliers. The modular, three-tiered training system is practically oriented and scalable. Initial implementations demonstrate high acceptance and the successful establishment of a resilient instructor network.

Keywords: resilience; corporate health management; training system; operational readiness; multipliers; Bundeswehr

Einleitung

Vor dem Hintergrund der verstärkten sicherheitspolitischen Ausrichtung Deutschlands auf die Landes- und Bündnisverteidigung, die sich unter anderem in der erhöhten Präsenz an der NATO-Ostflanke, der Stationierung einer Brigade in Litauen sowie der signifikanten Stärkung der NATO-Response Force manifestiert, nimmt die Bundeswehr eine zentrale Rolle innerhalb der kollektiven Verteidigungsarchitektur ein [13]. Daraus ergibt sich eine gesteigerte Bedeutung der personellen Einsatz­bereitschaft als entscheidende Determinante der mili­tärischen Leistungsfähigkeit. Parallel dazu rückt die ­gesundheitsfördernde Ausgestaltung im Kontext der Arbeitgeberattraktivität von Führungspraktiken verstärkt in den Fokus, da diese seit 2013 zunehmend von potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern eingefordert wird [6]. Aktuell liegen die krankheitsbedingten Ausfallzeiten bei etwa 15 bis 22 Tagen pro Kopf und Jahr [2]. Ein differenzierter Blick zeigt, dass Beamtinnen und Beamte mit durchschnittlich 21,6 Tagen Fehlzeiten rund 2,3 Tage weniger aufweisen als Tarifbeschäftigte (24 Tage) [5]. Die Unterschiede lassen sich vor allem durch die Tätigkeitsstruktur erklären: Tarifbeschäftigte arbeiten häufiger in körperlich anstrengenden Bereichen. Ein noch stärkerer Einflussfaktor ist die Laufbahngruppe, da die Krankheitstage mit zunehmendem Qualifikationsniveau deutlich sinken. Beschäftigte des einfachen Dienstes weisen nahezu dreimal so viele Fehltage auf wie jene des höheren Dienstes. Dieses Gefälle korreliert in der Regel mit einer höheren Gesundheitskompetenz und einer intensiveren Nutzung präventiver Maßnahmen. Als Treiber steigender Fehlzeiten kommt psychischen Erkrankungen hierbei eine zentrale Rolle zu. Denn seit mehreren Jahren steigen diese stetig an und sind derzeit mit 12,5 % der AU-Tage auf Platz drei der Verursacher von Fehlzeiten, mit der Tendenz, bald einen noch höheren Stellenwert einzunehmen [1].

Um dem entgegenzuwirken, muss die individuelle bzw. die organisationale Resilienz deutlich gestärkt werden. Resilienz, verstanden als psychische, physische und organisationale Einsatzbereitschaft, beschreibt die Kompetenz, flexibel auf Belastungen und Krisen zu reagieren und die Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Bisherige Systeme innerhalb der Bw, insbesondere das BGM, das sich mit Prävention befasst, weisen hier ein mehr als deutliches Verbesserungspotential auf. Darum ist es das Ziel dieses Projekts, ein erprobtes, praxisorientiertes Ausbildungssystem vorzustellen, das Resilienz und Durchhaltefähigkeit systematisch, skalierbar und nachhaltig in der Truppe und bei den zivilen Beschäftigten verankert, um den bestehenden personellen Herausforderungen sowie den Belastungen in der Landes- und Bündnisverteidigung wirksam zu begegnen.

HintergrundundProblemstellung

Die Evidenz für die Notwendigkeit robuster organisationaler Strukturen für gesundheitsfördernde Maßnahmen wird wiederholt berichtet [7][8]; diese werden vom Sanitätsdienst ausdrücklich eingefordert. Insbesondere im Verteidigungsfall entscheidet die resiliente Leistungsfähigkeit über Durchhaltefähigkeit und operative Wirksamkeit.

Die bisherige Praxis der Bundeswehr zeigt heterogene Ergebnisse. Während einzelne Dienststellen eine kontinuierliche Gesundheitsförderungskultur etablieren konnten, ist in anderen Bereichen eine nachhaltige Implementierung bislang nicht verlässlich erfolgt. Dies unterstreicht auch die gesundheitsökonomische Begleitstudie des Kommando Sanitätsdienst der Bundeswehr in Kooperation mit der Charité Berlin, die den sozialen und ökonomischen Nutzen von BGM-Strukturen systematisch evaluiert [11]. Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass BGM-Koordinierende (BGM-K) häufig auf externe Anbieter angewiesen sind, deren Angebote nur eingeschränkt auf den militärischen Kontext übertragbar sind. Des Weiteren ist die fehlende Qualifikation des Personalkörpers die häufigste Herausforderung bei militärischen sowie zivilen Dienststellen, um eigenständige, nachhaltige Maßnahmen zu verstetigen.

Vor diesem Hintergrund wurde in einem Modellprojekt des Sanitätsunterstützungszentrums Cochem (SUZ COC) ein integrativer Präventionsansatz entwickelt.

Modellprojekt „Gesunde Lebensführung“

Im SUZ COC wurde ein Ansatz implementiert, der Bewegung, Ernährung, Sucht- und Stressprävention mit Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention der klassischen betrieblichen Gesundheitsförderung verknüpft. Die Qualifizierung interner Multiplikatoren in den jeweiligen Teilbereichen der Säule Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) aus dem BGM der Bw soll der Fragmentierung durch Insellösungen entgegenwirken. Dieser Ansatz wurde zwischen 2023 und 2025 sowohl im Taktischen Luftwaffengeschwader 33 (TaktLwG 33) in Büchel als auch beim Zentrum Operative Kommunikation (ZOpKomBw) in Mayen getestet. Die erste Säule des von Oberstarzt Dr. Thomas Emser entwickelten Modells spielte hierbei eine zentrale Rolle.

Parallel dazu wurde am Standort Idar-Oberstein durch die mehrjährige Kampferfahrung ukrainischer Soldaten, die an der Artillerieschule Idar-Oberstein ausgebildet wurden, verdeutlicht, dass die Notwendigkeit verläss­licher Präventionsprogramme besteht. Aus dem Modellprojekt sind die ersten Ansätze entstanden, um ein ­skalierbares Ausbildungssystem zu entwickeln. Viele Nationen hatten bereits vor Beginn der Kampfhandlungen in der Ukraine die Relevanz des Resilienztrainings erkannt. Das internationale Präventions- und Trainingsprogramm U.S. Army Comprehensive Soldier Fitness Program (CSF) [4] belegt die Bedeutung protektiver Faktoren für eine positive Entwicklung. Innerhalb der Bundeswehr gibt es bereits Programme wie das Stärken- und Ressourcentraining [10], deren flächendeckende Implementierung jedoch bislang ausblieb. Ergänzend bestehen spezifische Trainingskonzepte im Bereich der psychologischen Einsatzfähigkeit (PEF) [12], insbesondere für Spezialkräfte, zur Förderung von Hardiness und Teamorientierung.

Die Erfahrungen aus dem Modellprojekt zeigten, dass die nachhaltige Umsetzung von Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) vor allem durch unzureichende Gesundheitskompetenz auf allen Ebenen, fehlende Qualifikation des Durchführungspersonals sowie unterschiedliche Akzeptanz auf der Führungsebene erschwert wird. Vor diesem Hintergrund entwickelten das SUZ COC, das Bildungszentrum der Bundeswehr (BiZBw) und das Bundeswehr-Dienstleistungszentrum Veitshöchheim (BwDLZ VHH) gemeinsam ein multiplikatorgestütztes Ausbildungssystem. Hierbei wurden bisherige Informationen und neue Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Die Konzeption erfolgte interdisziplinär unter Einbindung von Dienststellenleitern, Truppenärzten, Psychologen, Sportwissenschaftlern sowie Beauftragten BGM (Bea BGM) und BGM-K.

Konzeption des Ausbildungssystems

Das Qualifizierungskonzept ist modular und dreistufig aufgebaut (Abbildung 1).

Stets praxisorientiert und ohne PowerPoint-Frontalunterricht ausgerichtet, ist es erlebnisorientiert konzipiert. Daher ist es hochkomplex und bedarf geisteswacher, agiler Ausbilder.

BGM-Basis-Multiplikator (16 UE)

Die erste Ebene, der „BGM-Basis-Multiplikator“ (BBM) mit integriertem Resilienz-Training, umfasst 16 Unterrichtseinheiten (UE). Dieser wird vorzugsweise als Blockveranstaltung, alternativ modular durchgeführt. Die Ausbildung erfolgt im Tandem-Prinzip durch mindestens zwei qualifizierte Ausbilder und ist konsequent praxisorientiert ausgerichtet. Inhaltlich gliedert sie sich in vier Themenfelder mit jeweils theoretischen und praktischen Anteilen: BGM (inkl. betrieblicher Gesundheitsförderung, Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS), Führung und Organisation (FuO) sowie Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), Resilienz (individuell, Team, Führung, Organisation), agiles und wertschätzendes Führen sowie Fehlzeitenmanagement.

Die Ausbildung ist zielgruppenadaptiv und richtet sich an alle Dienstgradgruppen. Sie vermittelt anwendungsorientiertes Grundlagenwissen, fördert Gesundheitskompetenz sowie soziale Fähigkeiten und reduziert die Umsetzungshürden im Dienstalltag. Der erfolgreiche Abschluss wird durch ein Zertifikat bestätigt, das sich inhaltlich am Leitfaden Prävention der gesetzlichen Krankenversicherung (§ 20 SGB V) sowie an den Vorgaben des BGM der Bundeswehr (Zentrale Regelung A-849/1, nicht öffentlich zugänglich) orientiert [3].

BGM-Basis-Multiplikatoren-Ausbilder(40UE)

Die zweite Ebene, der „BGM-Basis-Multiplikatoren-Ausbilder“ (BBMA), umfasst 40 Unterrichtseinheiten (UE), die im Rahmen des Trainings „Gesundheitsprävention“ (Trainingsnummer 904770) am BiZBw zu erwerben sind. Sie baut inhaltlich auf der ersten Stufe auf, ohne dass diese zeitlich angerechnet wird. Auch hier erfolgt die Durchführung im Tandem-Prinzip mit mindestens einem Ausbilder und einem Master-Ausbilder. Die Ausbildung vertieft die vier definierten Themenfelder und lässt sich hinsichtlich des Umfangs und der Schwerpunktsetzung flexibel gestalten. Sie richtet sich an besonders geeignete Multiplikatoren und schließt mit einer Lehrprobe im Rahmen einer BGM-Basis-Multiplikatoren-Schulung ab. Mit dem erfolgreichen Abschluss wird die Befähigung zur eigenständigen Durchführung der Basisausbildung in den jeweiligen Fachbereichen (einzelnen Modulen) oder im Gesamtkonzept zertifiziert.

BGM-Basis-Multiplikatoren-Master-Ausbilder(80UE)

Die höchste Qualifikationsstufe bildet der „BGM-Basis-Multiplikatoren-Master-Ausbilder“ (BBMMA) mit insgesamt 80 UE, die teilweise über bestehende Formate, wie das Training „Stressprophylaxe“ (Trainingsnummer 905250) am BiZBw, abgebildet werden können. Zwingende Voraussetzung für diese Stufe ist die vorherige Qualifikation als Ausbilder. Die ebenfalls praxisorientierte Ausbildung vertieft die Inhalte der vier Themenfelder auf konzeptioneller und didaktischer Ebene. Sie richtet sich an besonders qualifiziertes Personal und schließt mit einer Lehrprobe sowie einer schriftlichen Ausarbeitung ab. Der erfolgreiche Abschluss berechtigt zur ­Durchführung sowohl der Basis- als auch der Ausbilderqualifikation in allen Themenfeldern. Ergänzend wird empfohlen, die Qualifikation durch das Stärken- und Ressourcentraining [10] oder entsprechende Pro­gramme des BiZBw zu erweitern, um die Qualität und Standardisierung der Maßnahmen weiter zu erhöhen.

ErgänzendeAusbildung(24UE)

Um der Rolle des Master-Ausbilders vollumfänglich gerecht zu werden, benötigen Teilnehmende eine Qualifikation zum Resilienz-Trainer. Diese nach § 20 SGB V zertifizierte Ausbildung wird derzeit noch extern auf dem zivilen Markt eingekauft, einheitlich bei einem Anbieter sowie unter kontinuierlicher Absprache und Anpassung der Ausbildungsinhalte. Dabei wurde das LOOVANZ-Modell ausgewählt, das auf den klassischen sieben Resilienzfaktoren (Lösungsorientierung, Optimismus, Opferrolle verlassen, Verantwortungsübernahme, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Zukunftsplanung) basiert und vom Entwickler Dr. Henry Kauffeldt wissenschaftlich evaluiert wurde [9].

Künftig soll dieser externe Einkauf nach Möglichkeit durch eine von zwei Optionen ersetzt werden: Option 1 sieht die Nutzung des Stärken- und Ressourcentrainings von Frau Dr. Krick an der Helmut-Schmidt-Universität (HSU) vor, während Option 2 die Implementierung eines eigenen, adäquaten Trainings direkt am BiZBw umfasst.

Qualitätssicherung

Zur nachhaltigen Sicherung des Qualitätsstandards ist eine regelmäßige Fortbildung für alle Ausbilder sowie Master-Ausbilder im Umfang von 30 UE innerhalb eines Zeitraums von drei Jahren vorgesehen. Hierzu können weiterführende Trainings des BiZBw besucht oder die seit 2026 etablierte, erstmals vom SUZ COC ausgerichtete und nun einmal jährlich stattfindende Arbeitstagung Resilienz genutzt werden, die nachhaltig am BiZBw fest verortet ist.

Nachhaltigkeit

In der Vergangenheit zeigte sich insbesondere bei der Qualifizierung von BGM-K und Bea BGM häufig die Problematik, dass Trainings stark personengebunden waren.

Nach dem Ausscheiden der entsprechenden Akteure konnten die Maßnahmen trotz institutioneller Verankerung aus verschiedenen Gründen häufig nicht fortgeführt werden. Um diesem strukturellen Defizit entgegenzuwirken, wurde das vorliegende Multiplikatoren-System zwar fest an das BiZBw geknüpft, jedoch bewusst von einzelnen Akteuren entkoppelt. Das System trägt sich durch seine Konzeption selbst und sorgt für einen stetigen Nachschub an Ausbildern sowie Master-Ausbildern. Eine verpflichtende Einführung dieser Ausbildung für BGM-K (als Master-Ausbilder) und Bea BGM (als Ausbilder) würde diesen Effekt weiter verstärken. Damit wäre für diesen Personenkreis eine hochwertige Qualifizierung mit direktem, nachhaltigem Mehrwert für die Truppe sichergestellt. Des Weiteren sollte darüber nachgedacht werden, zumindest das Basis-Modul in der allgemeinen Grundausbildung sowie die Ausbilderschulung an den Unteroffizier- und Offiziersschulen verpflichtend in die Ausbildung zu integrieren.

Ergebnisse und Erfahrungen

Die in den Jahren 2025 und 2026 durchgeführte Pilotphase verzeichnete bei den Teilnehmenden, die querschnittlich aus allen Bereichen und Ebenen der Bundeswehr ausgewählt wurden, eine hohe Akzeptanz sowie eine verbesserte Gesundheitskompetenz. Das Konzept wurde bereits erfolgreich unter anderem am SUZ COC, dem BwDLZ VHH, dem BiZBw, dem Bundesamt für ­Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw), dem Zentrum Operative Kommunikation der Bundeswehr (ZOpKomBw) sowie dem Sanitätsunterstützungszentrum Kümmersbruck erprobt. Des Weiteren wurden bereits mehrere Durchgänge für den Sozialdienst der Bundeswehr realisiert, bei denen die Resonanz durchweg positiv ausfiel und vermehrt die Forderung nach einer festen Implementierung als reguläres Training in der Bundeswehr aufgestellt wurde. Aktuell stehen dem Netzwerk drei Master-Ausbilder und zwölf Ausbilder zur Verfügung. Weitere Schulungen sind bereits geplant, und die Nachfrage ist hoch. Die Integration des Konzepts in die bestehenden Ausbildungsstrukturen für Bea BGM und BGM-K wird derzeit geprüft. Die bisherigen Aktivitäten führten zu einer erweiterten institutionellen Vernetzung; eine erste Arbeitstagung „Resilienz“ im April 2026 bündelte die bestehenden Ansätze und brachte weitere relevante Akteure zusammen. Eine Veröffentlichung der detaillierten Ergebnisse wird in Bezug auf den (Aus-)Bildungskongress 2026 angestrebt.

Diskussion

Die Ergebnisse der ersten Pilotierungsphasen verdeutlichten den akuten Bedarf an strukturell verankerten ­Resilienzkonzepten innerhalb der Streitkräfte, werfen jedoch zugleich kritische Fragen zur langfristigen Implementierung auf. Während das dreistufige Ausbildungssystem methodisch die Abhängigkeit von externen zivilen Anbietern reduziert, bleibt der tatsächliche Hebel im stark fordernden Dienstalltag der Truppe von grundlegenden internen Faktoren abhängig: dem Skalierungsdruck, der realen Führungskultur und dem kollektiven Leistungswillen. Mit derzeit lediglich drei Master-Ausbildern steht das System vor einem personellen Engpass, der eine schnelle und flächendeckende Multiplikation behindert. Um den nachgewiesenen, positiven Trend der gesteigerten Gesundheitskompetenz dauerhaft abzusichern, ist eine Abkehr von freiwilligen Teilnahmen unvermeidlich. Eine verpflichtende und systemische Verankerung des Basis-Moduls in den Laufbahnlehrgängen kann ein homogenes Resilienzniveau im gesamten Personalkörper sicherstellen. Darüber hinaus greift eine rein methodische oder strukturelle Betrachtung zu kurz.

Schlüsselrolle: Führungskultur

Der Erfolg dieses Ausbildungssystems steht und fällt mit der gelebten Führungskultur auf allen Hierarchieebenen. Solange gesundheitserhaltende Maßnahmen und das Einfordern mentaler wie physischer Robustheit seitens der Vorgesetzten nicht aktiv vorgelebt, sondern als bürokratische Zusatzaufgabe missverstanden werden, verpufft die Wirkung der Module im Dienstalltag. Ein resilienter Personalkörper, der den extremen Belastungen der Landes- und Bündnisverteidigung standhalten soll, erwächst nicht allein aus theoretischen Lehrinhalten, sondern erfordert ein kompromissloses Bekenntnis zum ­militärischen Leistungswillen. Wenn in Teilen der Organisation die Bereitschaft nachlässt, die eigene Kom­fortzone zugunsten einer durchgängigen, harten Ein­satz­bereit­schaft zu verlassen, gerät die strategische Abschreckungs- und Durchhaltefähigkeit der Streitkräfte in Gefahr. ­Resilienztraining darf daher nicht als passive „Wohlfühl-Intervention“ missverstanden werden, sondern muss als aktives Führungswerkzeug dienen, um den Leistungswillen gezielt einzufordern und zu härten. Zukünftige Evaluationen müssen zudem über eine gesundheitsökonomische Betrachtung hinausgehen und die direkte Korrelation zwischen den Trainingsstufen und der tatsächlichen, robusten Durchhaltefähigkeit unter einsatznahen Belastungsbedingungen empirisch überprüfen.

Fazit

Resilienz ist als strategischer Faktor für militärische Leistungsfähigkeit und organisatorische Durchhaltefähigkeit zu betrachten. Den Führungskräften kommt hierbei eine zentrale Rolle bei der Aufrechterhaltung und Förderung gesundheitsförderlicher Maßnahmen zu. Das vorgestellte Modell adressiert bestehende strukturelle Defizite durch einen konsequent skalierbaren Ansatz sowie durch standardisierte und zertifizierte Ausbildungsformate im Sinne des § 20 SGB V [3][9][14].

„(Prävention)Machenistwiewollen,
nureineStufeweitergedacht!“

Danksagung

Für die Unterstützung auf dem Weg von der Idee bis zur fertigen Schulung bedanken wir uns für die stetige Unterstützung bei:

Generalarzt a. D. Prof. Dr. Horst-Peter Becker, Oberstarzt Dr. Norbert Hanhart, Oberstarzt d. R. Dr. Markus Müller, Regierungsdirektorin Dr. rer. soc. Anastassiya Hör, Oberfeldarzt Dr. Mareike Schinke, Oberstleutnant Dr. phil. Jürgen Löffler, Oberfeldarzt Simone Schaffstein, Oberstabsarzt Tina Cucchiara, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thomas Fleischer, Burkhard Tuchert M. A., Dipl.-Sportpäd. Sven Mlejnek, Michael Bruhn-Hollien, Christian Brüder, Hauptmann d. R. Dipl.-Sportwiss. Thomas Bach, Hauptmann Dipl.-Sportl. Andreas Maltsev, Oberleutnant Alexander Biegel, Oberfeldwebel Sarina Löh, Stabsunteroffizier ­Lisa-Marie Wiegner und Lars Pommerening.

Kernbotschaft

• Die personelle Einsatzbereitschaft erfordert robuste, interne und strukturierte Präventionsmaßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement.
• Das dreistufige Ausbildungssystem bietet eine praxisorientierte Qualifizierung vom Basis-Multiplikator bis zum Master-Ausbilder.
• Interne Multiplikatoren reduzieren die Abhängigkeit von externen Anbietern, senken damit die Kosten und sichern die Praxisnähe.
• Systematisches Resilienz-Training steigert nachweislich die individuelle Leistungsfähigkeit und die organisationale Durchhaltefähigkeit.
• Der Erfolg des Netzwerks basiert maßgeblich auf der Akzeptanz und der Vorbildfunktion der Führungskräfte.

Literatur

1. Badura B, Ducki A, Meyer M, Baumgardt J, Schröder H Fehlzeitenreport 2025. [Internet]. Springer 2026 [letzter Zugriff 10. August 2026];verfügbar unter: https://arbeitsmedizin.umg.eu/fileadmin/Redaktion/Arbeitsmedizin/Daten_Website_UMG/Fehlzeitenreport_2025.pdf
2. BMI (Hrsg.). Gesundheitsförderbericht 2023 der unmittelbaren Bundesverwaltung (GFB 2023). Berlin: Bundesministerium des Innern; 2025.[Internet].BMI 2025.[letzter Zugriff 12. August 2026];verfügbar unter: https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/themen/oeffentlicher-dienst/BMI25070_gfb-2023.html mehr lesen
3. BMVg (Hrsg.). Zentrale Regelung A-849/ 1: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Berlin: Bundesministerium der Verteidigung; 2024. (nicht öffentlich zugänglich)
4. Cornum R, Matthews MD, Seligman MEP. Comprehensive Soldier Fitness: Building resilience in a challenging institutional context. [Internet]. 2011 [letzter Zugriff 10. August 2026]. Verfügbar unter: https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/a0021420 mehr lesen
5. DAK-Gesundheit (Hrsg.). Gesundheitsreport 2026. [Internet]. DAK 2026.[letzter Zugriff 10. August 2026];verfügbar unter: https://caas.content.dak.de/caas/v1/media/220630/data/b242a4c60c99dbc954dc93c778636815/260622-download-report-gesundheitsreport-2026.pdf mehr lesen
6. Elbe M, Scherzer J, Schuster P. Gesundheit und Wellbeing im Militär: Ein Vergleich anhand der Personalbefragungen in der Bundeswehr der Jahre 2013, 2016 und 2020. WMM 2023; 67(6):251-259. mehr lesen
7. Emser T, Schiffer V, Hanhart N, Wesemann U, Muschner P, Dierich A, Willmund G. Lebensqualität als ein Resilienzfaktor bei Sanitätskräften im Katastropheneinsatz. WMM 2024; 68(4):161-169. mehr lesen
8. Kauffeldt H., AHAB-Akademie (Hrsg.). LOOVANZ. Das Resilienz-Trainingsprogramm für Erwachsene zur Stressbewältigung: Trainermanual und Kurskonzept nach § 20 SGB V. Berlin: AHAB-Akademie; 2023. mehr lesen
9. Krick A, Felfe J. Führung und Gesundheit in der Bundeswehr. Berlin: Springer-Verlag; 2024. mehr lesen
10. Krick A, Felfe J. Stärken- und Ressourcentraining (SRT): Konzeption und Evaluation eines evidenzbasierten Resilienzprogramms. Hamburg: Helmut-Schmidt-Universität (Universität der Bundeswehr Hamburg); 2020.
11. Ludwig S, Seeland U, Arnold L, et al. Analyse des gesundheitlichen und sozialen Nutzens sowie gesundheitsökonomische Evaluation von Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements bei der Bundeswehr in Deutschland.Gesundheitswesen 2024;86(S05):S339 mehr lesen
12. Mair A, da Silva D, Renner K, Wesemann U. Training der psychologischen Einsatzfähigkeit für Spezialkräfte. WMM 2025;69(4):46–153. mehr lesen
13. NATO. Strategic Concept 2023 [Internet].NATO 2026.[letzter Zugriff: 10. August 2026];verfügbar unter:https://www.nato.int/content/dam/nato/webready/documents/publications-and-reports/strategic-concepts/2022/290622-strategic-concept.pdf mehr lesen
14. Werner EE, Smith RS. Journeys from childhood to midlife: Risk, resilience, and recovery.Pediatrics 2004;114(2):492. mehr lesen

Manuskriptdaten

Zitierweise

Scheidt P, Huppmann S, Sander M, Emser T. Wie lässt sich Resilienz in der Bundeswehr trainieren? Vom Modellprojekt zum skalierbaren Ausbildungssystem im betrieblichen Gesundheitsmanagement. WMM 2026;70(10):485-489.

DOI: https://doi.org/10.48701/opus4-985

Für die Verfasser

Hauptmann Patrick Scheidt, MBA

Sanitätszentrum Idar-Oberstein

Am Rilchenberg 30, 55743 Idar-Oberstein

E-Mail: patrick1scheidt@bundeswehr.org

Manuscript Data

Citation

Scheidt P, Huppmann S, Sander M, Emser T. [How Can Resilience Be Trained in the Bundeswehr? From a Pilot Project to a Scalable Training System for Occupational Health Management]. WMM 2026;70(10):485-489.

DOI: https://doi.org/10.48701/opus4-985

For the Authors

Captain Patrick Scheidt, MBA

Medical Centre Idar-Oberstein

Am Rilchenberg 30, D-55743 Idar-Oberstein

E-Mail: patrick1scheidt@bundeswehr.org

Organisationale Resilienz im Sanitätsdienst unter disruptiven Bedingungen: Erkenntnisse aus dem Military Design Thinking ­Workshop „Resilienzverbund+“

Organisational Resilience in the Medical Service Under Disruptive Conditions: Insights from the Military Design Thinking Workshop ‘Resilienzverbund+’

Miriam Melanie Luckhardt^a

^a Referat SK III 4, Bundesministerium der Verteidigung

Zusammenfassung

Die gegenwärtige sicherheitspolitische Lage erfordert eine konzeptionelle Weiterentwicklung militärischer organisationaler Resilienz. Während klassische Ansätze wie das Internationale Krisenmanagement primär auf die Stabilisierung zielten, verlangen Hochintensitätsszenarien der Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) auf organisationaler Ebene adaptive und potenziell antifragile Systemarchitekturen. Dieser Beitrag zeigt anhand eines Military Design Thinking (MDT) Workshops, wie organisationale Rahmenbedingungen und sanitätsdienstliche Strukturen so gestaltet werden können, dass sie die militärische Handlungsfähigkeit unter disruptiven Bedingungen proaktiv steigern. Aufbauend auf systemtheoretischen, organisationspsychologischen und strategischen Konzepten wird Resilienz als dynamische Systemfähigkeit konzeptualisiert.

Schlüsselwörter: organisationale Resilienz, Military Design Thinking (MDT), Disruption, Antifragilität

Summary

The current security environment requires a conceptual advance in military organisational resilience. While classical approaches, such as international crisis management, primarily focused on stabilisation, high-intensity scenarios in national and collective defence (NCD/CD) require adaptive and potentially antifragile system architectures at the organisational level.

This paper, based on a Military Design Thinking (MDT) workshop, demonstrates how organisational frameworks and military medical service structures can be designed to proactively enhance operational effectiveness under disruptive conditions. Drawing on systems theory, organisational psychology, and strategic studies, resilience is conceptualised as a dynamic system capability.

Keywords: organisational resilience; military design thinking (MDT); disruption; antifragility

Einleitung: Disruption als strukturelle Realität

Disruption ist strukturelle Realität moderner Sicherheitspolitik. Militärische Organisationen stehen vor dem Paradoxon, einerseits Stabilität für die Verlässlichkeit ihrer Prozesse zu benötigen, während andererseits jedoch ständige Adaptivität gefordert ist, um auf hybride Bedrohungen und nichtlineare Krisenentwicklungen reagieren zu können. Eine zukunftsfähige Ausrichtung erfordert eine starke organisationale Dimension, in der die handelnden Menschen sich auswirken können.

In der Resilienzforschung wird zwischen statischer Stabilität (der Rückkehr in einen Ausgangszustand bzw. Equilibrium) und transformativer Resilienz unterschieden, der Fähigkeit zur strukturellen Transformation von Systemen unter Stress. Wie Weick und Sutcliffe betonen, zeichnen sich resiliente Organisationen durch dezentrale Entscheidungsfähigkeit sowie durch kontinuierliche, strukturell verankerte Lernprozesse aus [9].

Im militärischen Sinne bedeutet dies Handlungsfähigkeit trotz Friktion und Ungewissheit – Konzepte, die Clausewitz bereits als prägend für das Wesen des Krieges beschrieb [3]. Moderne Konflikte verstärken diese Charakteristika durch digitale Vernetzung, hybride Bedrohungen und Beschleunigungseffekte.

Um diesen Herausforderungen der strategischen Gleichzeitigkeit zu begegnen, muss das militärische System von einer rein resilienten sogar zu einer antifragilen Architektur übergehen [7]. Antifragile Systeme nutzen Volatilität als Innovationsimpuls; sie sind modular und redundant aufgebaut. Ein wesentlicher Baustein ist die Schaffung psychologischer Sicherheit, die adaptive Entscheidungslogiken unter Unsicherheit ermöglicht und Experimente zulässt [4].

Im sicherheitspolitischen Kontext eröffnet dieses Konzept eine strategische Perspektive: Statt Disruption primär als Bedrohung zu betrachten, kann sie als Innovationsimpuls verstanden werden. Voraussetzung hierfür ist eine Kultur, die Experimente zulässt, Fehlschläge nicht ausschließlich sanktioniert und systematische Feedbackmecha­nismen integriert. Die Implementierung einer Expe­rimentalkultur erfordert allerdings mehr als bloße Absichtserklärungen und umfasst u. a. Personalentwicklung, Organisationsstrukturen und Beförderungsgrundlagen. Es bedeutet die Überwindung von strukturellem Disempowerment.

Ziel des Beitrages ist es, am Beispiel des psychosozialen Unterstützungssystems aufzuzeigen, wie organisatio­nale Rahmenbedingungen und sanitätsdienstliche Strukturen durch Military Design Thinking resilienter und anpassungsfähiger gestaltet werden können, um die militärische Handlungsfähigkeit unter disruptiven Bedingungen proaktiv zu steigern.

Strategischer Kontext

Resilienz ist laut NATO ein integraler Bestandteil kollektiver Verteidigungsfähigkeit und die Basis für glaubwürdige Abschreckung. Bereits 2016 wurde dort Resilienz als nationale Verpflichtung definiert; ihr Strategic Concept 2022 bekräftigt dies als Fundament für die Durchhaltefähigkeit in Hochintensitätsszenarien [6].

National betonen die Verteidigungspolitischen Richtlinien des BMVg sowie die Gesamtkonzeption militärische Verteidigung die Notwendigkeit von Robustheit und Adaptivität, um auch unter widrigen Bedingungen führungs- und einsatzfähig zu bleiben [1][2]. Resilienz umfasst dabei strukturelle, logistische und infrastrukturelle Aspekte ebenso wie personelle und psychosoziale Stabilität.

Das aktuelle Strategieverständnis definiert Resilienz als integralen Bestandteil kollektiver Verteidigungsfähigkeit. Resiliente Gesellschaften, Institutionen und Streitkräfte gelten als Voraussetzung für Abschreckung und Durchhaltefähigkeit in Hochintensitätsszenarien. Unter multiplen Disruptionsbedingungen verschiebt sich der Resilienzbegriff allerdings von einer Schutzfunktion hin zu einer lernfähigen Leistungsarchitektur.

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Zahl von Disruptionen stellt sich die zentrale Frage: Wie können militärische und sicherheitspolitische Systeme Resilienz nicht nur als Stabilitätsfaktor, sondern auch als lernfähige und potenziell antifragile Kompetenz gestalten?

Military Design Thinking als Katalysator organisationaler Resilienz

Krieg ist eine Disruption, und militärisches Denken muss darauf vorbereitet sein. Hier setzt Military Design Thinking (MDT) an. MDT ist kein klassisches Planungsformat, sondern eine erkenntnisorientierte Praxis, die darauf abzielt, komplexe Problemstrukturen systemisch zu durchdringen und eine hohe Ambiguitätstoleranz in der Organisation aufzubauen.

Anstatt vorschnell in den Lösungsraum zu springen, zwingt MDT die Teilnehmenden dazu, bestehende Narrative durch gezieltes „Reframing“ zu dekonstruieren. Die Nutzung von MDT in Streitkräften wie der Bundeswehr erfordert eine grundlegende Auseinandersetzung mit tief verwurzelten militärischen Denkmustern, die primär von einem technisch-rationalen Weltbild und einer linearen Logik geprägt sind. Diese traditionelle Sozialisation, die für frühere Kriege und Gefechte sehr geeignet war, begünstigt einen Reduktionismus sowie die Suche nach vordefinierten „Musterlösungen“. Das führt in komplexen, dynamischen Umgebungen häufig zu einem sogenannten „Frame-Entrapment“: Dabei halten die Akteure an institutionellen Deutungsrahmen fest, selbst wenn diese nicht mehr zur Lage passen. MDT fördert hingegen abduktives Denken und systemisches Reframing. Ziel ist es, bestehende organisationale Narrative durch gezieltes „Reframing“ zu dekonstruieren und eine höhere Ambiguitätstoleranz zu entwickeln, um Ungewissheit nicht als Defizit, sondern als produktive Ressource für die strategische Problembearbeitung nutzbar zu machen [5].

Im militärischen Kontext kann ein solcher Ansatz dazu beitragen, mentale Modelle zu überprüfen, Annahmen unter Unsicherheit zu testen, systemische Schwachstellen frühzeitig zu identifizieren und adaptive Entscheidungslogiken zu entwickeln.

Dies schafft eine „epistemische Infrastruktur“, die es militärischen Systemen ermöglicht, strategische Anpassungsfähigkeit (Sensing & Seizing) zu trainieren und die Organisation für den Störbetrieb widerstandsfähig zu machen [8].

Design-basierte Ansätze bieten eine operative Möglichkeit, Resilienz und Antifragilität zu adressieren. Iterative Prototypisierung, Perspektivwechsel und kontrollierte Irritation erlauben es, Unsicherheit in explorative Lernprozesse zu überführen. Design schafft damit Simulationsräume für Disruption, ohne reale Systemschäden zu riskieren.

Im militärischen Kontext kann ein solcher Ansatz dazu beitragen,

• mentale Modelle zu überprüfen,
• Annahmen unter Unsicherheit zu testen,
• systemische Schwachstellen frühzeitig zu identifizieren
• und adaptive Entscheidungslogiken zu entwickeln, und vor allem
• Designs zu entwerfen, die für die aktuellen und zukünftigen Kriege wirksam sind.

Methodik und Erkenntnisse:
Der Workshop „Resilienzverbund+“

Um das Potenzial von MDT für die organisationale Resilienz zu erproben, wurde im Januar 2026 am iLab der Führungsakademie der Bundeswehr ein Workshop durchgeführt. Ziel war ein „Stresstest“ des psychosozialen Unterstützungssystems unter LV/BV-Bedingungen, mit Fokus auf strategische und organisationale Anpassungsfähigkeit. Die Arbeit erfolgte in drei interdisziplinären Teams mit insgesamt 18 Experten (Psychiatrie, Sanitätsdienst, Operationsplanung, Innovation u. a.), um durch maximale Diversität strukturelle Offenheit zu erzeugen.

Es kristallisierten sich sehr viele organisationale Gestaltungsansätze (Optionen) heraus. Beispielhaft gehörten folgende zwei Denkansätze dazu:

• „Return to Duty“-Logik:
  Auf organisationaler Ebene muss die Logik umgestellt werden. Im Zentrum steht nicht mehr primär die klinische Diagnose des Einzelnen, sondern die rasche Wiederherstellung der funktionalen Handlungsfähigkeit innerhalb der Truppe. Diese systemische Umfokussierung stützt die Durchhaltefähigkeit der Gesamtorganisation unmittelbar.
• Modulare Versorgungslogik als strukturelle Resilienz:
  Die Architektur des Resilienzverbunds muss in skalierbare Funktionsmodule gegliedert werden. Diese Module sollen befähigt werden, autonom zu operieren. Indem diese dezentralen Prozesse bereits im Grundbetrieb kontinuierlich eingeübt werden, entwickelt die Organisation die notwendige Reaktionsschnelligkeit und Anpassungsfähigkeit für den Ernstfall.

Diskussion: Führung und Kultur als Fundament

Die im Workshop entwickelten Optionen zeigen, dass organisationale Resilienz direkt mit der militärischen Operationsplanung verknüpft werden muss.

Resilienz ist eine zentrale Führungsaufgabe. Führungskräfte müssen sich trainieren, um Räume für Ungewissheit zu schützen, Irritationen zuzulassen und Hypothesenarbeit zu ermöglichen. Führungsarbeit ist im organisationalen Designkontext eine strategische Ermöglichung. Nur wenn Verantwortung in komplexen Lagen nicht bloß individuell zugewiesen, sondern als kollektive Erkenntnisarbeit geteilt wird, kann das System im Schockmoment antifragil reagieren. Die Überwindung des strukturellen Disempowerments ist eine Grundlage für organisatorische Resilienz oder sogar für Antifragilität.

Fazit

Ein moderner Resilienzverbund im Sanitätsdienst darf nicht nur ein Auffangnetz für individuelle Belastungen sein. Er muss als lernfähige, adaptive Systemarchitektur konzipiert werden. Der Einsatz von Military Design ­Thinking hat gezeigt, dass die Überwindung linearer Denkmuster und die Einführung dezentral-modularer Versorgungslogiken entscheidende Hebel sind, um die Handlungsfähigkeit der Bundeswehr auch unter disruptiven LV/BV-Bedingungen nachhaltig zu sichern.

Kernbotschaften

• Disruption in der LV/BV erfordert vom Sanitätsdienst mehr als individuelle Resilienz: Es braucht adaptive organisationale Systemarchitekturen.
• Das Ziel ist Antifragilität: Organisationen müssen lernen, Ungewissheit und systemische Schocks produktiv für strategische Problemlösungen zu nutzen.
• Military Design Thinking bricht starre militärische Denkmuster auf und trainiert die kollektive Anpassungsfähigkeit für komplexe, nicht-lineare Krisen.
• Mit Design-Thinking-Ansätzen können Denkansätze und Prototypen für die modernen Kriege erarbeitet werden.
• Organisationale Resilienz ist Kernaufgabe der Führung: Sie muss gezielt Räume für Erkenntnisarbeit und Fehlerakzeptanz unter Unsicherheit schützen.

Literatur

1. Bundesministerium der Verteidigung (BMVg). Gesamtkonzeption militärische Verteidigung: Militärstrategie und Plan für die Streitkräfte. Bonn: BMVg; 2026. mehr lesen
2. Bundesministerium der Verteidigung (BMVg). Verteidigungspolitische Richtlinien 2023. Berlin: BMVg; 2023. mehr lesen
3. Clausewitz C v. Vom Kriege. Berlin: Ullstein; 1832. mehr lesen
4. Edmondson AC. The fearless organization. Hoboken: Wiley; 2018. mehr lesen
5. Koller HA. Military Design Thinking in der Bundeswehr – Konzept zur Integration und Ausbildung (Abschlussbericht Arbeitspaket 3). Hamburg/Frankfurt: Helmut-Schmidt-Universität & PwC Strategy&; 2025.
6. NATO. NATO 2022 Strategic Concept. [Internet]. NATO 2022.[letzter Zugriff 2. Mai 2026]; verfügbar unter: https://www.nato.int/content/dam/nato/webready/documents/publications-and-reports/strategic-concepts/2022/290622-strategic-concept.pdf. mehr lesen
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8. Teece DJ. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal. 2007;28(13):1319-1350. mehr lesen
9. Weick KE, Sutcliffe KM. Managing the unexpected. Hoboken: Wiley; 2001.

Manuskriptdaten

Zitierweise

Luckhardt MM. Organisationale Resilienz im Sanitätsdienst unter disruptiven Bedingungen: Erkenntnisse aus dem Military Design Thinking Workshop „Resilienzverbund+“. WMM 2026;70(10):490-492.

DOI: https://doi.org/10.48701/opus4-982

Verfasserin

Regierungsdirektorin Miriam Melanie Luckhardt

Referat SK III 4

Bundesministerium der Verteidigung

Stauffenbergstraße 18, 10785 Berlin

E-Mail: miriamluckhardt@bmvg.bund.de

Manuscript data

Citation

Luckhardt MM. [Organisational Resilience in the Medical Service Under Disruptive Conditions: Insights from the Military Design Thinking Workshop ‘Resilienzverbund+‘].WMM 2026;70(10):490-492.

DOI: https://doi.org/10.48701/opus4-982

Author

Senior Government Official Director Miriam Melanie Luckhardt

Division SK III 4

Federal Ministry of Defense

Stauffenbergstraße 18, D-10785 Berlin

E-Mail: miriamluckhardt@bmvg.bund.de